A FINALIDADE DA VIDA É UMA AÇÃO

São duas as causas naturais das ações: idéias e caráter. E dessas ações se origina a boa ou má fortuna das pessoas. A fábula é imitação da ação. Chamo fábula a reunião das ações; por caráter entendo aquilo que nos leva a dizer que as personagens possuem tais ou tais qualidades; por idéias, refiro-me a tudo o que os personagens dizem para manifestar seu pensamento. (...) A tragédia não é imitação de pessoas e sim de ações, da vida, da felicidade, da desventura; mas felicidade e desventura estão presentes na ação, e a finalidade da vida é uma ação, não uma qualidade. Os homens possuem diferentes qualidades, de acordo com o caráter, mas são felizes ou infelizes de acordo com as ações que praticam. (...) Caráter é aquilo que revela determinada deliberação; ou, em situações dúbias, a escolha que se faz ou que se evita. Por esse motivo, falta caráter às falas da personagem quando esta não revela a finalidade que se quer obter ou recusar.

Aristóteles (Poética; págs: 43, 44 e 45)

A ARTE DE PREVENIR

Tomar em consideração não só os obstáculos presentes, mas também os futuros, e tratar com cuidado de opor-se a estes. Quem impedi os males com bastante antecedência pode, sem grande esforço, dar-lhes remédio; quem espera, porém, que eles se aproximem, inutilmente tentará enfraquece-los; a doença tornou-se incurável. (...) O mesmo se dá com os negócios do estado. (...) tendo passado despercebidos, se desenvolvem até o ponto de serem visíveis de todos, já não há como combatê-los.

Nicolau Maquiavel (O Príncipe; págs: 45 e 46)

O PODER E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Josan Gonzalez

A degradação do poder não se deve à internet nem à tecnologia da informação em geral. É inegável que a internet, as redes sociais e outras ferramentas estão transformando a política, o ativismo, os negócios e, é claro, também o poder. Mas com excessiva frequência esse papel fundamental é supervalorizado e malcompreendido. As novas tecnologias de informação são ferramentas e para terem impacto, tais ferramentas precisam de usuários, que por sua vez têm metas, direção e motivação. Facebook, Twitter e mensagens de texto foram fundamentais para fortalecer os manifestantes na Primavera Árabe. Mas os manifestantes e as circunstâncias que os motivaram a ir às ruas são movidos por fatores dentro e fora de seus países que não têm nada a ver com Twitter ou Facebook. (...) O primeiro e mais importante motor dos protestos foi a realidade demográfica de jovens em países como Tunísia, Egito e Síria - pessoas mais saudáveis e instruídas do que seus predecessores, mas que também estão desempregadas e profundamente frustradas. Além do mais, as mesmas tecnologias de informação que dão maior poder ao cidadão comum também abriram novas vias para a vigilância, repressão e controle governamental - por exemplo, ajudaram o Irã a identificar e prender os participantes da sua abortada "Revolução Verde".

Moisés Naím (O Fim do Poder; págs: 38 e 39)

PROBLEMA DE SECRETÁRIA

Mad Men

A primeira menção explícita com o nome de "problema de secretária" parece ser num trabalho de 1964, e em algum momento ao longo do processo esse nome pegou. (...) Em sua busca por uma secretária, há duas maneiras de você falhar: parando de procurar cedo demais e parando tarde demais. Quando você para cedo demais, a melhor candidata acaba não sendo descoberta. Quando para tarde demais, você ficou esperando por uma melhor candidata, que não existe. A estratégia ótima requer, claramente, que se encontre o equilíbrio certo entre as duas atitudes, na corda bamba entre procurar demais e não procurar o bastante. Se seu objetivo é achar a melhor candidata, sem se satisfazer com nada menos que isso, está claro que durante as entrevistas você sequer deve considerar contratar alguém que não seja a melhor candidata encontrada até aquele momento. No entanto, ser simplesmente a melhor até aquele momento não é suficiente para se fazer uma oferta de emprego - a primeira candidata, por exemplo, terá sido por definição a melhor até então. Mais genericamente, parece lógico que a incidência de encontrar "a melhor que você viu até agora" vai diminuir à medida que as entrevistas continuam. Por exemplo, a segunda candidata tem uma probabilidade de 50/50 de ser a melhor que já vimos até então, mas a quinta entrevistada tem uma probabilidade de um para cinco de ser a melhor até então; a sexta, uma probabilidade de um para seis, e assim por diante. Como resultado, se a última entrevista revelou a melhor candidata até então, ela será a mais impressionante à medida que as entrevistas continuam (novamente, por definição, ela será melhor do que todas as que a antecederam) - mas a possibilidade de que isso aconteça será cada vez menos frequente. (...) Intuitivamente, há algumas estratégias potenciais. Por exemplo, oferecer o emprego na terceira vez - ou talvez na quarta vez - em que uma candidata superar todas as que a antecederam até então. Ou, talvez, oferecê-lo à primeira candidata melhor até então que aparecer após uma longa "seca", isto é, uma longa série de candidatas sem essa qualificação.

Mas acontece que nenhuma dessas estratégias relativamente intuitivas é a melhor. Em vez disso, a solução ótima se configura no que chamamos de Regra de Olhar-e-Depois-Saltar. Você preestabelece certo tempo para "olhar" - isto é, explorar suas opções, coletar dados -, durante o qual, categoricamente, não escolhe ninguém, não importa quão qualificada seja a candidata. Passado esse ponto, você entra na fase do "salto", preparado para eleger de forma instantânea a primeira que supere a melhor candidata que encontrou na fase de "olhar". (...) Acrescente uma terceira candidata, e subitamente as coisas ficam interessantes. As chances de acerto, se nossa decisão for aleatória, são de um terço, ou 33%. Com duas candidatas, não poderíamos fazer melhor do que nos propiciam as probabilidades. E com três, poderíamos? Pelo visto, sim, e isso depende do que fizermos com a segunda entrevistada. Quando entrevistamos a primeira, não dispomos de informação - ela sempre parecerá ser a melhor até então. Ao entrevistarmos a terceira candidata, não temos alternativa - temos de lhe propor o emprego porque dispensamos as outras. Mas quando entrevistamos a segunda candidata, temos um pouco de ambos, sabemos se ela é melhor ou pior do que a primeira, e temos a alternativa de ou contratá-la ou dispensá-la. O que acontece quando a contratamos, se for melhor do que a primeira candidata, e quando a demitimos, se não for? Essa acaba sendo a melhor estratégia possível quando se trata de trés candidatas. Usando esse método, é possível, surpreendentemente, sair-se tão bem no problema das três candidatas quanto no caso de duas, escolhendo a que foi a melhor candidata durante pelo menos metade do tempo.

A aplicação desse cenário ao caso de quatro candidatas nos mostra que ainda devemos dar o salto na segunda candidata; com cinco candidatas no grupo, não se deve dar o salto antes da terceira. À medida que cresce o número de candidatas, o lugar exato onde traçar a linha divisória entre olhar e saltar localiza-se no ponto que representa 37% do grupo, o que resulta na Regra dos 37%: olhe os primeiros 37% de candidatas, sem escolher nenhuma, depois esteja pronto para saltar para qualquer uma que for melhor do que todas que viu até então. (...) Em doze casas decimais: qualquer valor entre 35% e 40% resulta num índice de sucesso muito próximo do máximo.

Brian Christian e Tom Griffiths (Algoritmos para Viver; págs: 25, 26, 27 e 28)

A BELEZA RESIDE NA MAGNITUDE E NA ORDEM

A beleza reside na magnitude e na ordem, e por esse motivo um organismo exageradamente pequeno jamais poderia ser chamado de belo (pois a visão se confunde quando o tempo de exposição a ela é quase imperceptível). Pela mesma razão, tampouco o exageradamente grande pode ser considerado belo (pois à vista dos espectadores escaparia a unidade e o todo; suponha-se, por exemplo, um animal de milhares de estádios). Assim como os seres viventes e as coisas precisam ter um tamanho adequado, para que permitam à visão abarcá-los por inteiro, assim também as fábulas precisam ter uma extensão que a memória possa apreender por inteiro.

Aristóteles (Poética; pág: 46)

SAVINGS CATCHER

O Savings Catcher, aplicativo do Walmart que nasceu da análise do comportamento do consumidor quanto à política da empresa de cobrir preços da concorrência. Para tirar proveito da explosão dessa estratégia, o time de crescimento do Walmart pediu aos engenheiros que criassem um aplicativo que permitisse ao consumidor usar a câmera do celular para digitalizar a nota fiscal da compra e receber do Walmart um reembolso automático caso algum concorrente tivesse anunciado por menos um artigo comprado na loja. Além disso, o pessoal da engenharia viu que podia casar os dados que a empresa vinha obtendo no programa de cobertura de preços com campanhas publicitárias feitas por equipes de buscas pagas, economizando muito publicidade ao fazer lances pesados somente para artigos em que seu preço era claramente o melhor.

Sean Ellis & Morgan Brown (Hacking Growth; págs: 22 e 23)

UPROAR

Uma modalidade de publicidade inédita: permitir que sites de terceiros colocassem games da Uproar de graça em suas páginas. Com isso, esses sites dariam algo interessante a seus visitantes e a Uproar ganharia exposição àquele público. O fundador aprovou a ideia. Em poucas semanas, o pessoal da engenharia e eu criamos um novo game, para um só jogador, que podia ser inserido em qualquer site com apenas um trecho de código - um dos primeiros widgets integráveis a sites de terceiros. Os donos dos sites seriam afiliados da Uproar e receberiam a bagatela de US$ 0,50 a cada novo jogador que a Uproar adquirisse por meio do site. O custo era baixo para nós e, como o jogo era bacana, os afiliados gostavam de tê-lo. (...) De lá para cá, muitas organizações usaram essa estratégia. O exemplo mais famoso é o do YouTube, que cresceu como louco ao permitir que sites de terceiros incorporassem seu player, o que espalhou vídeos do YouTube por toda a internet e transformou o vídeo online em verdadeiro fenômeno.

Sean Ellis & Morgan Brown (Hacking Growth; pág: 5)

OS PODEROSOS

Temos de considerar os poderosos sob dois aspectos principais: ou procedem de forma que por suas ações ficam completamente ligados ao destino do príncipe, ou não. Os primeiros, desde que não sejam vorazes, devemo-los honrar e amar. Quanto aos segundos, cumpre-nos distinguir: há os que assim procedem por covardia e desânimo, e neste caso devemos servir-nos deles, sobretudo quando são bons conselheiros, para que nos queiram bem na prosperidade e não tenhamos de receá-los na adversidade; mas há também os que, não ligando o seu destino ao do príncipe, o fazem por cálculo e por ambição, sinal de que pensam mais em si do que nele. Contra estes, o príncipe que se acautele. Tema-os como se fossem inimigos declarados, porque no infortúnio contribuirão sempre para causar-lhe a ruína.

Nicolau Maquiavel (O Príncipe; págs: 100 e 101)

AS GRANDES HISTÓRIAS NUNCA TERMINAM

- É, é isso mesmo - disse Sam. - E de modo algum estaríamos aqui se estivéssemos mais bem informados antes de partir. Mas suponho que seja sempre assim. Os feitos corajosos das velhas canções e histórias, St. Frodo: aventuras, como eu as costumava chamar. Costumava pensar que eram coisas à procura das quais as pessoas maravilhosas das histórias saíam, porque as queriam, porque eram excitantes e a vida era um pouco enfadonha, um tipo de esporte, como se poderia dizer. Mas não foi assim com as histórias que realmente importaram, ou aquelas que ficam na memória. As pessoas parecem ter sido simplesmente embarcadas nelas, geralmente - seus caminhos apontavam naquela direção, como se diz. Mas acho que eles tiveram um monte de oportunidades, como nós, de dar as costas, apenas não o fizeram. E, se tivessem feito, não saberíamos, porque eles seriam esquecidos. Ouvimos sobre aqueles que simplesmente continuaram - nem todos para chegar a um final feliz, veja bem; pelo menos não para chegar àquilo que as pessoas dentro de uma história, e não fora dela, chamam de final feliz. O senhor sabe, voltar para casa, descobrir que as coisas estão muito bem, embora não sejam exatamente iguais ao que eram - como aconteceu com o velho Sr. Bilbo. Mas essas não são sempre as melhores histórias de se escutar, embora possam ser as melhores histórias para se embarcar nelas! Em que tipo de história teremos caído?

- Também fico pensando - disse Frodo. - Mas não sei. E é assim que acontece com uma história de verdade. Pegue qualquer uma de que você goste. Você pode saber, ou supor, que tipo de história é, com final triste ou final feliz, mas as pessoas que fazem parte dela não sabem. E você não quer que elas saibam.

- Não, senhor, claro que não. Veja o caso de Beren: ele nunca pensou que ia pegar aquela Silmaril da Coroa de Ferro em Thangorodrim. E apesar disso ele conseguiu, e aquele lugar era pior e o perigo era mais negro que o nosso. Mas é uma longa história, é claro, e passa da alegria para a tristeza e além dela - e a Silmaril foi adiante e chegou a Eärendil. E veja, senhor, eu nunca tinha pensado nisso antes! Nós temos - o senhor tem um pouco da luz dele naquela estrela de cristal que a Senhora lhe deu! Veja só, pensando assim, estamos ainda na mesma história! Ela está continuando. Será que as grandes histórias nunca terminam?

- Não, nunca terminam como histórias - disse Frodo. - Mas as pessoas nelas vem e vão quando seu papel termina. Nosso papel vai terminar mais tarde - ou mais cedo. 

J.R.R. Tolkien (O Senhor Dos Anéis; págs: 750 e 751)

A REGRA DOS 37% [parada ótima]

Se você quer ter as maiores probabilidades de conseguir o melhor apartamento, empregue 37% de sua busca a um apartamento (onze dias, se você se concedeu um mês para isso) explorando opções sem se comprometer. Deixe o talão de cheques em casa; você está apenas calibrando. Mas uma vez atingido esse ponto, prepare-se para se comprometer de imediato - com depósito e tudo - com o primeiro lugar visitado que for melhor do que qualquer um dos outros que já foi. Isso não é apenas um compromisso intuitivamente satisfatório entre o olhar e o salto. É a solução provavelmente ótima. Sabemos disso porque o problema de encontrar um apartamento pertence à classe de problemas matemáticos conhecidos como problemas de "parada ótima". A Regra dos 37% define uma série simples de passos - que os cientistas da computação chamam de "algoritmo" - para resolver esses problemas. Como acaba se demonstrando, a procura por apartamento é apenas um dos modos pelos quais essa parada ótima se manifesta na vida cotidiana. Comprometer-se com uma opção ou deixar passar uma sucessão de opções constitui uma estrutura que surge na vida repetidas vezes, em encarnações ligeiramente diferentes. Quantas voltas dar no quarteirão antes de se decidir onde estacionar? Até que ponto arriscar a sorte num negócio incerto antes de pegar a sua parte e cair fora? Quanto tempo aguardar por uma oferta melhor por uma casa ou um carro? (...) O terapeuta lhes diz que encontrem o equilíbrio certo e confortável entre a impulsividade e a reflexão. O algoritmo lhes diz que esse equilíbrio é 37%.

Brian Christian e Tom Griffiths (Algoritmos para Viver; págs: 11 e 12)

PODER FRAGMENTADO

Os presidentes dos Estados Unidos e da China, os CEOs da J. P. Morgan ou da Shell Oil ou Microsoft, a diretora do The New York Times, a diretora do Fundo Monetário Internacional e o papa continuam detendo imenso poder. Mas bem menos do que tinham seus predecessores. As pessoas que ocuparam tais cargos antes não só precisaram enfrentar menos rivais e adversários mas também sofriam menos restrições - quer na forma de ativismo social, de mercados financeiros mundiais, do exame minucioso por parte da mídia ou da proliferação de rivais - na hora de utilizar esse poder. (...) O xadrez é, sem dúvida, uma metáfora clássica do poder. Mas o que ocorreu no xadrez foi a erosão, e em certos casos o desaparecimento, das barreiras que antes mantinham o mundo dos campeões restrito, impenetrável e estável. (...) É o quadro de um poder fragmentado entre um número crescente de atores novos e menores, de origem diversificada e inesperada. (...) Esses "pequenos atores", novos e cada vez mais importantes, são muito diferentes uns dos outros, como são também as áreas onde competem. Mas têm em comum o fato de não dependerem mais de porte, geografia, história ou de uma tradição arraigada para deixar sua marca. (...) Esses novos atores são os micropoderes mencionados antes. Seu poder tem outra característica: não é mais o poder massivo, esmagador e com frequência coercitivo das grandes organizações com muitos recursos e longa história, mas sim o poder de vetar, contrapor, combater e limitar a margem de manobra dos grandes atores. É negar "aos grandes de sempre" espaços de ação e influência que sempre foram dados como certos. (...) Mas o que leva a distribuição do poder a se alterar? Pode acontecer quando aparece alguém novo, rebelde e com talento, como Alexandre, o Grande, ou Steve Jobs, ou quando se produz uma inovação importante como o estribo, a imprensa, o circuito integrado ou o YouTube. (...) O colapso da União Soviética, a eclosão da Primavera Árabe, o declínio de antigos gigantes de imprensa como o The Washington Post e o repentino surgimento do Twitter como fonte de informação atestam a impossibilidade de saber que mudanças de poder estão espreitando logo ao dobrar a esquina.

Moisés Naím (O Fim do Poder; págs: 22, 26, 32, 37, 43 e 57)

PERMITIR, NÃO PROIBIR

Uma pesquisa publicada pela Cisco Systems, em 2010, feita entre empresas de médio e grande porte em dez países, descreve a situação claramente sobre o que de fato acontece com organizações que impõem restrições de acesso no local de trabalho, onde os colaboradores fazem as coisas por conta própria: Metade admite que acessa programas proibidos uma vez por semana e mais de 25% admite mudar as configurações dos seus equipamentos para obter acesso e "poder fazer seu trabalho". Um pouco mais da metade (52%) das organizações proíbe o uso de aplicativos de mídias sociais, ou similares, no trabalho. Metade (50%) dos usuários finais admite ignorar as regras da empresa que proíbem o uso das mídias sociais pelo menos uma vez por semana, e 27% admitem mudar as configurações nos equipamentos da empresa para acessar plataformas proibidas. (...) Envolva os colaboradores na criação de diretrizes (...) para que fique bem claro a todos o que é permitido e o que não é. Não é difícil gerenciar as mídias sociais. O grande desafio para os tomadores de decisão nas organizações é lutar contra o medo do desconhecido, o medo de abrir mão do controle sobre a informação, e de esclarecer sobre as expectativas de cada um. As empresas que usam mídias sociais em prol dos negócios, e que desenvolveram um programa de treinamento eficiente e publicaram as diretrizes - que podem ser chamadas de regras, política da empresa, dicas ou o que for mais conveniente - têm colaboradores que defendem seus serviços e produtos, e que se tornam verdadeiros embaixadores da marca. As pessoas vão querer trabalhar nessa empresa porque há uma demonstração de confiança mútua. Tome decisões com base em informações. Não é simples?

Christer Holloman (MBA das Mídias Sociais; págs: 27 e 28)

CAPITAL INTELECTUAL

Da esquerda pra direita: Tony Fadell, Jon Rubinstein, Jony Ive, Steve Jobs e Phil Schiller

O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, ativos financeiros ou imobilizados. As corporações mais bem-sucedidas são as que detém as informações mais privilegiadas e que sabem controlá-las de maneira mais eficaz. O capital intelectual é intangível, basicamente ele representa a soma do conhecimento de todos os colaboradores dentro de uma organização. (...) O diferencial entre as empresas não são mais as máquinas utilizadas no processo produtivo da Era Industrial, mas sim o conhecimento coletivo gerado e adquirido, as habilidades criativas, os valores, atitudes e motivação das pessoas que as integram, o grau de satisfação dos clientes e a quantidade de informação gerada e compartilhada. (...) Thomas A. Stewart, no livro Capital Intelectual: a Nova Vantagem Competitiva das Empresas trata deste assunto com muita competência e divide o Capital Intelectual em três vertentes:

Capital Humano: é a fonte de inovação e renovação. As pessoas geram capital para a empresa por meio de sua competência, sua atitude e sua capacidade para inovar. Constitui o capital humano o conhecimento acumulado, a habilidade e experiências dos funcionários para realizar as tarefas do dia a dia, os valores, a cultura, a filosofia da empresa, e diversos ativos intangíveis, ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da empresa. A principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar ao máximo o talento humano;

Capital Estrutural: compreende os ativos intangíveis relacionados com a estrutura e os processos de funcionamento interno e externo da organização que apoiam o capital humano, ou seja, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vão para casa. O capital estrutural pertence à empresa, portanto é constituído de tecnologias, invenções, dados, publicações. Uma rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais produtivos, estes são os motivos para se gerenciar o capital estrutural. Os bancos de dados de conhecimento são uma das melhores formas de aumentar o capital estrutural ao acumular lições aprendidas, checklists do que deu certo e do que deu errado;

Capital do Cliente: é definido como o valor dos relacionamentos contínuos da empresa com as pessoas e organizações para as quais vende. O conhecimento é o principal ingrediente do capital do cliente. Um dos princípios da gerência do capital intelectual é o fato de que, quando a informação é poder, o poder flui na direção do cliente em benefício deste. Por isso, toda inovação bem-sucedida deve se direcionar ao relacionamento com os clientes.

Da mesma forma que a informação e o conhecimento se tornaram peças-chave para estabelecer vantagens competitivas para empresas, a regra também se aplica a pessoas e instituições. Obviamente em um âmbito mais restrito, o capital Intelectual pode e deve ser utilizado por empreendedores e profissionais que desejam se destacar no mercado. A produção intelectual é a ponta visível do iceberg do conhecimento e deve ser tanto potencializada quanto bem compartilhada para que o capital intelectual seja percebido e, assim, proporcione autoridade a seu detentor.

Tércio Strutzel (Presença Digital; págs: 50, 51 e 52)