PROSPECÇÃO DE CLIENTES

Os primeiros clientes de uma agência são os mais difíceis de conquistar porque ela não tem credenciais, nenhuma história de sucesso, nenhuma reputação. Nesse estágio, muitas vezes vale a pena especular, fazendo pesquisa-piloto sobre algum aspecto do negócio do cliente em perspectiva. Raros industriais não terão sua curiosidade instigada se você se oferecer para lhes mostrar os resultados de uma pesquisa desse tipo.

Em 1958, fomos convidados pela Standard Oil de Nova Jersey para mostrar-lhes o tipo de publicidade que faríamos se nos contratassem. Dez dias depois, apresentei-lhes um balaio de catorze diferentes campanhas e conquistei a conta. Além da sorte, a fertilidade e as noites maldormidas são as melhores ferramentas para usar na caça de novos negócios. Hoje em dia, não temos nem tempo nem estômago para preparar campanhas especulativas. Em vez disso, mostramos aos nossos prospects o que fizemos para outros clientes, explicamos nossas políticas, e apresentamos nosso chefe de departamento.

Abri a reunião dizendo:

"Nós não preparamos nada. Em vez disso, gostaríamos que os senhores nos contassem os seus problemas. Depois, os senhores podem visitar as outras quatro agências de sua lista. Elas prepararam campanhas especulativas. Se vocês gostarem de qualquer uma delas, a escolha será fácil. Se não gostarem, voltem e nos contratem. Então, nós nos entregaremos à pesquisa que sempre precede a preparação de campanhas em nossa agência."

Não se pode generalizar. Em alguns casos, vale a pena apresentar anúncios especulativos, como aconteceu no caso da Standard Oil e da Helena Rubinstein. Às vezes, vale a pena ser a única agência que se recusa a fazê-lo, como no caso da KLM. As agências mais bem-sucedidas em novos negócios são aquelas cujos porta-vozes mostram uma visão mais sensível do perfil psicológico do prospect. Rigidez e habilidade de venda não combinam.

Há um estratagema que parece funcionar na maioria dos casos. Deixe o prospect falar a maior parte do tempo. Quanto mais você escuta, mais inteligente ele pensa que você é.

Mas acho a caça de novos clientes um esporte. Se você o praticar com seriedade demais, morrerá com úlceras. Se você o praticar com prazer, despreocupadamente, sobreviverá aos fracassos sem perder o sono. Jogue para vencer, mas divirta-se.

Nunca quis ter uma conta tão grande que não pudesse sobreviver à sua perda. No dia em que você o fizer, estará se obrigando a conviver com o medo. Agências assustadas perdem a coragem de dar conselhos honestos; se você perder essa condição, tornar-se-á lacaio.

Minha ambição é somar um cliente novo cada dois anos. Um crescimento mais rápido poderia forçar-nos a contratar mais pessoal mais depressa do que poderíamos treiná-los, e a desviar boa parte da nossa capacidade inteligente do serviço de nossos atuais clientes para a difícil tarefa de planejar as primeiras campanhas para os novos clientes.

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; págs: 67, 68, 69, 70, 72, 85 e 86)

COMO DAVID OGILVY CONSEGUIU

Primeiro, convidei dez repórteres da imprensa especializada em publicidade para um almoço. Descrevi para eles a minha desatinada ambição de construir uma grande agência a partir do nada. Daí em diante, eles me deram preciosas dicas de novos negócios e publicaram todo e qualquer release que eu lhes mandei, por mais trivial que fosse; Deus os abençoe. Rosser Reeves reclamou, dizendo que ninguém ia ao banheiro da nossa agência sem que a notícia aparecesse na imprensa especializada.

Em segundo lugar, segui o conselho de Edward L. Bernays de não fazer mais de duas palestras por ano. Cada palestra que eu fazia era calculada para provocar a maior agitação possível na Madison Avenue. A primeira foi uma para o Clube de Diretores de Arte, na qual despejei tudo que sabia sobre o grafismo na publicidade. Antes de voltar para casa, dei para cada diretor de arte da minha plateia uma lista mimeografada de 39 regras para fazer bons layouts. Essas velhas regras ainda circulam na Madison Avenue.

Na conferência seguinte, denunciei o vazio dos cursos de publicidade oferecidos nas faculdades e doei 10.000 dólares para ajudar a fundar uma escola de publicidade que outorgaria diplomas para o exercício da profissão. Essa proposta idiota ganhou as primeiras páginas. Logo a imprensa especializada começou a me chamar para dar opiniões sobre a maioria dos assuntos que aparecessem. Eu sempre falei o que bem entendia, e sempre fui citado.

Em terceiro lugar, fiz amigos entre os homens cujo trabalho os colocava em contato com os grandes anunciantes - pesquisadores, consultores de relações públicas, consultores de administração e vendedores de espaço. Eles me viam como uma fonte possível de futuros negócios para si mesmos, mas tudo que conseguiram foi reafirmar os méritos da nossa agência.

Em quarto lugar, eu mandava frequentes relatórios para seiscentas pessoas de todas as áreas. Essa barragem de mala direta foi lida pelos mais augustos anunciantes. Por exemplo, quando solicitei uma parte da conta da Seagram, Sam Bronfman repetiu para mim os dois últimos parágrafos de um discurso de dezesseis páginas que eu lhe enviara pouco tempo antes e nos contratou.

Gentil leitor, se você está chocado com estas confissões de autopromoção, só posso argumentar que, se tivesse me comportado de maneira mais profissional, teria levado vinte anos para chegar lá. Eu não tinha nem o tempo, nem o dinheiro para esperar. Eu era pobre, desconhecido e tinha pressa.

Enquanto isso, trabalhava do amanhecer até a meia-noite, seis dias por semana, criando campanhas para os clientes que contrataram a nossa recém-nascida agência. Algumas dessas campanhas fizeram parte da história da publicidade.

Nos primeiros tempos, agarrávamos qualquer conta que pudéssemos pegar - uma tartaruga de brinquedo, uma escova de cabelos patenteada, uma motocicleta inglesa. Mas sempre mantive o olho na minha lista de cinco alvos blue-chip e botei nossos magros lucros a trabalhar na construção do tipo de organização que, eu acreditava, iria finalmente atrair a atenção deles.

Sempre mostrei aos clientes em perspectiva o expressivo crescimento que acontecia quando a Ogilvy, Benson & Mather tirava contas de agências antigas. "Em todos os casos criamos novos caminhos, e em todos os casos as vendas cresceram."

Mas nunca consegui ficar muito sério ao fazer essa declaração. Se as vendas de uma companhia não tivessem crescido mais de seis vezes nos 21 anos anteriores, seu crescimento tinha sido inferior à média.

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; págs; 64, 65 e 66)

SOBRE O CICLO DE VIDA DE UMA AGÊNCIA TÍPICA

De tantos em tantos anos, nasce uma grande nova agência: Ela é ambiciosa, trabalhadora, cheia de dinamite. Ela tira contas das velhas agências preguiçosas. Ela faz um grande trabalho. Os anos passam, os fundadores ficam ricos e cansados. Seu fogo criativo se apaga. Eles se tornam vulcões extintos. A agência pode continuar a prosperar. Seu impulso original ainda não se esgotou. Tem contatos poderosos. Mas se tornou muito grande. Produz campanhas rotineiras, chatas, baseadas no eco das antigas vitórias. Começa a decadência. A ênfase muda para os serviços colaterais, para disfarçar a falência criativa da agência. Nesse estágio, começa a perder contas para agências novas, cheias de vitalidade; iniciantes implacáveis que trabalham duro e põem toda a sua dinamite em seus anúncios. Todos nós podemos criar agências famosas que estão moribundas. Você ouve rumores desmoralizantes em seus corredores, muito antes que a verdade chegue aos ouvidos de seus clientes.

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; págs: 58 e 59)

O QUE CONTA É A VERDADEIRA RAZÃO DE SER DA AGÊNCIA

Se você tiver a sorte de encontrar alguns jovens com aquela energia especial e a ousadia que os leva a montar um negócio próprio, você se beneficiará por ter essas qualidades incalculavelmente valiosas a seu serviço. É fácil ser encantado por quilômetros de mesas, departamentos e outros acessórios das grandes agências. O que conta é a verdadeira razão de ser da agência, a potência criativa. Grandes êxitos na publicidade foram conquistados pelos anunciantes que se beneficiaram do incentivo, da ambição e da energia de uma organização publicitária em processo de construir uma reputação. Esses grandes anunciantes procuraram comprar o serviço de sua agência de publicidade num mercado em crescimento, durante os anos pioneiros do agente, ou seu período pré-adiposo.

John Orr Young, um dos fundadores da Young & Rubicam

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; pág; 57)

SOFTSKILLS

David Ogilvy

(1) Admiro as pessoas que trabalham duro, que enfrentam a batalha. Detesto os passageiros que não trabalham para carregar seu próprio peso no barco. É mais divertido estar com excesso de trabalho do que com trabalho de menos. Existe um fator econômico inerente ao trabalho duro: quanto mais você trabalha, de menos empregados precisamos, e mais lucro realizamos. Quanto mais lucro realizamos, mais dinheiro haverá para todos nós.

(2) Admiro pessoas com cérebro de primeira classe, porque não se pode administrar uma grande agência de publicidade sem pessoas inteligentes. Mas a inteligência não é o suficiente, a menos que esteja combinada com honestidade intelectual.

(3) Tenho uma regra rígida contra o emprego de "afilhados" e esposas, porque eles alimentam a politicagem. Toda vez que dois de nossos funcionários se casam, um deles tem que ir embora - preferivelmente a mulher, para ir cuidar do seu bebê.

(4) Admiro as pessoas que trabalham com prazer. Se você não gosta do que está fazendo, peço que procure outro emprego. Lembre-se do provérbio escocês: "Seja feliz enquanto está vivo, porque você vai ficar morto por muito tempo”.

(5) Desprezo os puxa-sacos que bajulam os seus chefes; eles são geralmente as mesmas pessoas que infernizam os seus subordinados.

(6) Admiro os profissionais autoconfiantes, os artesãos que fazem o seu trabalho com excelência superlativa. Eles parecem respeitar sempre a competência de seus colegas. Eles não espezinham ninguém.

(7) Admiro as pessoas que contratam subordinados suficientemente bons para sucedê-las. Tenho pena das pessoas que se sentem tão inseguras que são compelidas a contratar seres inferiores como seus subordinados.

(8) Admiro as pessoas que desenvolvem os seus subordinados, porque essa é a única maneira pela qual podemos promover dentro de nossas próprias fileiras. Detesto ter que ir fora da agência em busca de gente para cargos importantes, e almejo o dia em que isso nunca será necessário.

(9) Admiro as pessoas com maneiras gentis que tratam os outros como seres humanos. Abomino as pessoas briguentas. Abomino as pessoas que alimentam guerras de papel. A melhor maneira de manter a paz é ser cordial. Lembre-se de Blake:

Eu estava furioso com o meu amigo.
Contei-lhe a minha raiva, a minha raiva passou.
Eu estava furioso com o meu inimigo.
Eu não lhe disse nada, a minha raiva cresceu.

(10) Admiro as pessoas organizadas, que entregam seu trabalho no prazo. O Duque de Wellington nunca foi para casa sem ter antes terminado todo o trabalho que estava em sua mesa.

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; págs: 40, 41 e 42)

ADMINISTRAR UMA AGÊNCIA

A administração de uma agência de publicidade não é propriamente uma festa. Depois de catorze anos nisso, cheguei à conclusão de que quem está no posto mais alto tem uma responsabilidade principal: propiciar uma atmosfera onde rebeldes criativos possam fazer um trabalho útil. O Dr. William Menninger descreveu essas dificuldades com fantástico discernimento:

Para ser bem-sucedido na indústria da publicidade você precisa, necessariamente, reunir um grupo de pessoas criativas. Isso provavelmente significa uma alta percentagem de gente sensível, brilhante, de não conformistas excêntricos. Assim como a maioria dos médicos, você estará à disposição dia e noite, sete dias por semana. Essa pressão constante sobre todos os executivos publicitários cobra um preço alto em desgaste físico e psicológico - opressão que o executivo transmite ao diretor de contas, ao supervisor, e eles, por sua vez, colocam sobre o pessoal criativo. E aí vem, acima de tudo, as pressões dos clientes sobre eles e sobre você. Um problema especial com os empregados de uma agência de publicidade é que cada um está sempre de olho no outro para ver se alguém ganhou um tapete antes do outro, ou se conseguiu um assistente antes do outro, ou se ganhou um aumento antes do outro. Não é que eles queiram o tapete, ou o assistente, ou o aumento, mas o que importa é o reconhecimento de sua "posição junto ao pai". O diretor é inevitavelmente uma figura paternal. Para ser um bom pai, seja para seus filhos, seja para seus companheiros de trabalho, é preciso que seja compreensivo, que tenha consideração e que seja humano ao ponto de tornar-se afetuoso. (...)

Administrar uma agência exige vitalidade e resiliência suficientes para defender o indivíduo contra a frustração da derrota. Afeição pelos seus companheiros e tolerância para com seus pontos fracos. Gênio para compor as rivalidades fraternas. Um olho infalível para reconhecer as grandes oportunidades. E moralidade - pessoas que trabalham em agências de publicidade podem sofrer sérios golpes em seu esprit de corps se surpreenderem o seu líder em atos inescrupulosos de oportunismo.

Acima de tudo, o líder de uma agência deve saber delegar. Isso é mais fácil de dizer do que de cumprir. Os clientes não gostam que o atendimento de sua conta seja delegado a principiantes, da mesma forma que os pacientes nos hospitais não gostam que os doutores os entreguem para os estudantes de medicina. Na minha opinião, a delegação tem sido levada longe demais em algumas das grandes agências. Seu pessoal mais alto se retira para a administração, deixando todo o contato com os clientes para os juniors. Esse processo constrói grandes agências, mas leva à mediocridade na performance. Não tenho a ambição de presidir sobre uma vasta burocracia. Por isso, temos apenas dezenove clientes. A busca da excelência é menos lucrativa que a busca do tamanho, mas pode ser mais satisfatória.

O ato de delegar frequentemente resulta em interpor um capataz entre o líder da agência e seu pessoal. Quando isso acontece, os empregados se sentem como crianças cuja mãe as deixa entregues aos cuidados carinhosos de uma babá. Mas eles se conformam com a separação quando descobrem que as babás são mais pacientes, mais acessíveis e mais competentes do que eu.

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; págs: 38, 39, 43 e 44)

O SERVIÇO

Monsieur Pitard me ensinou padrões exorbitantes de serviço. Por exemplo: certa feita me ouviu dizer a um garçom que o plat du jour havia terminado - e quase me demitiu por causa disso. "Em uma grande cozinha", disse ele, "devemos sempre honrar o que prometemos no cardápio."

"Na próxima vez que você perceber que vamos ficar em falta de um plat du jour, avise-me. Telefonarei para outros restaurantes e hotéis, até encontrar algum que tenha o mesmo prato em seu cardápio. Aí, mandarei você num táxi para buscar um suprimento. Nunca mais diga a um garçom que estamos em falta de alguma coisa."

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; pág: 33)

UMA VEZ VENDEDOR, SEMPRE VENDEDOR

Comecei minha carreira na pesquisa, com o grande Dr. Gallup, em Princeton. Aí, tornei-me um redator publicitário. Tanto quanto eu saiba, sou a única "fera criativa" que começou em pesquisa. Em consequência, vejo a função criativa que através dos olhos objetivos de um pesquisador. Estas são as lições mais valiosas que aprendi:

(1) Criar publicidade bem-sucedida é um artesanato, parte inspiração, mas principalmente conhecimento e trabalho duro. Se você tem um talento razoável e sabe quais as técnicas que funcionam na caixa registradora, você irá longe.

(2) A tentação de divertir em vez de vender é contagiante.

(3) A diferença entre um anúncio e outro, quando medida em termos de vendas, pode ser tão grande quanto 19 para 1.

(4) Vale a pena estudar o produto antes de escrever a campanha.

(5) A chave do sucesso é prometer um benefício ao consumidor - tal como melhor sabor, lavar melhor, mais quilometragem por litro ou uma aparência melhor.

(6) A função da maior parte da publicidade não é persuadir pessoas a experimentar o seu produto, mas persuadi-las a usá-lo mais frequentemente que as outras marcas que conhecem. (Obrigado, Andrew Ehrenberg.)

(7) O que funciona em um país quase sempre funciona em outros.

(8) Editores de revistas são melhores comunicadores que os publicitários. Copie suas técnicas.

(9) A maioria das campanhas são muito complicadas. Elas refletem uma longa lista de objetivos e tentam conciliar os pontos de vista divergentes de demasiados executivos. Tentando alcançar muitas coisas, nada conseguem. Seus anúncios parecem os relatórios de um comité.

(10) Não permita que um homem escreva publicidade para produtos comprados por mulheres.

(11) Boas campanhas podem ser publicadas por muitos anos sem perder sua força de venda. Minha campanha do tapa-olho para as camisas Hathaway foi publicada durante 21 anos; minha campanha para o sabonete Dove vem sendo publicada há mais de 30 anos. E Dove é um best-seller.

Uma vez vendedor, sempre vendedor.

DAVID OGILVY, 1988

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; págs: 21, 22 e 23)

OBITER DICTA

Através de repetição fanática, alguns dos meus obiter dicta ficaram gravados em nossa cultura. Aqui são alguns deles:

01 - "Nós vendemos - ou então..."

02 - "Você não pode aborrecer as pessoas para comprar seu produto; você só pode interessá-las a comprá-lo."

03 - "Nós preferimos a disciplina do conhecimento à anarquia da ignorância. Perseguimos o conhecimento da mesma forma que um porco procura trufas. Um porco cego pode eventualmente encontrar trufas, mas ajuda saber que elas crescem em florestas de carvalhos."

04 - "Nós empregamos cavalheiros com cérebros."

05 - "A consumidora não é uma idiota. Ela é a sua mulher. Não insulte sua inteligência."

06 - "A menos que sua campanha contenha uma Grande Ideia, ela passará como um navio dentro da noite." (Duvido que mais de uma campanha em cada cem contenha uma grande ideia. Sou considerado um dos mais férteis inventores de grandes ideias, mas em minha longa carreira não tive mais de vinte delas.)

07 - "Somente negócios de Primeira Classe, e num estilo de Primeira Classe."

08 - "Nunca publique um anúncio que você não quereria que a sua própria família visse."

09 - "Pesquise em todos os parques da sua cidade. Você não encontrará nenhum monumento aos comitês."

David Ogilvy (Confissões de um Publicitário; págs: 14, 15 e 16)

CONCENTRAÇÃO ESPACIAL PARA INOVAÇÃO

O desenvolvimento da revolução da tecnologia da informação contribuiu para a formação dos meios de inovação onde as descobertas e as aplicações interagiam e eram testadas em um repetido processo de tentativa e erro: aprendia-se fazendo. Esses ambientes exigiam (e no início do século XXI ainda exigem, apesar da atuação on-line) a concentração espacial de centros de pesquisa, instituições de educação superior, empresas de tecnologia avançada, uma rede auxiliar de fornecedores, provendo bens e serviços e redes de empresas com capital de risco para financiar novos empreendimentos. Em segundo lugar, uma vez que um meio esteja consolidado, como o Vale do Silício na década de 1970, ele tende a gerar sua própria dinâmica e a atrair conhecimentos, investimentos e talentos de todas as partes do mundo. Na verdade, nos anos 90, o Vale do Silício teve a vantagem da proliferação de empresas japonesas, taiwanesas, coreanas, indianas e européias, e da chegada de milhares de engenheiros e especialistas em computação, principalmente da Índia e da China, para os quais uma presença ativa no Vale do Silício é a conexão mais produtiva às fontes de novas tecnologias e informações comerciais valiosas.

Manuel Castells (A Era da Informação: A Sociedade em Rede; pág: 103)

SEMICONDUTORES/CHIPS

O transistor, inventado em 1947 na empresa Bell Laboratories em Murray Hill, no estado de Nova Jersey, pelos físicos Bardeen, Brattain e Shockley (ganhadores do Prêmio Nobel pela descoberta), possibilitou o processamento de impulsos elétricos em velocidade rápida e em modo binário de interrupção e amplificação, permitindo a codificação da lógica e da comunicação com e entre as máquinas: esses dispositivos têm o nome de semicondutores, mas as pessoas costumam chamá-los de chips (na verdade, agora constituídos de milhões de transistores).

 

Manuel Castells (A Era da Informação: A Sociedade em Rede; pág: 76)

 

 

Uma analogia pitoresca usada para ilustrar a evolução do transistor compara-o ao automóvel, em tamanho, custos, consumo de energia, confiabilidade e eficiência. Assim, se nos últimos quarenta anos o automóvel tivesse evoluído tanto quanto o transistor, um Rolls-Royce de hoje teria um motor menor que uma caixa de fósforo, potência de 50 mil cavalos, seria capaz de viajar à média de 500 km/hora, gastando apenas um litro de gasolina para percorrer 100 mil quilômetros. E seu preço seria de apenas 3 dólares. Absurdo? Não. Esse seria o automóvel de 2008 se a indústria automobilística tivesse evoluído tanto quanto a microeletrônica.

Ethevaldo Siqueira (Para Compreender o Mundo Digital; pág: 100)

CONFLITO INFORMACIONAL

Segundo a experiência histórica, sempre existiram idéias e crenças de todos os tipos à espera para eclodirem no momento certo. É significativo que o fundamentalismo, quer islâmico, quer cristão, tenha se difundido (e continuará a expandir-se) por todo o mundo no momento histórico em que redes globais de riqueza e poder conectam pontos nodais e valorizam os indivíduos em todo o planeta, embora desconectem e excluam grande segmentos das sociedades, regiões e até países inteiros. (...) Parece haver uma lógica de excluir os agentes da exclusão, de redefinição dos critérios de valor e significado em um mundo em que há pouco espaço para os não-iniciados em computadores, para os grupos que consomem menos e para os territórios não atualizados com a comunicação. Quando a Rede desliga o Ser, o Ser, individual ou coletivo, constrói seu significado sem a referência instrumental global: o processo de desconexão torna-se recíproco após a recusa, pelos excluídos, da lógica unilateral de dominação estrutural e exclusão social. (...) A velocidade da difusão tecnológica é seletiva tanto social quanto funcionalmente. O fato de países e regiões apresentarem diferenças quanto ao momento oportuno de dotarem seu povo do acesso ao poder da tecnologia representa fonte crucial de desigualdade em nossa sociedade. As áreas desconectadas são cultural e espacialmente descontínuas: estão nas cidades do interior dos EUA ou nos subúrbios da França, assim como nas favelas africanas e nas áreas rurais carentes chinesas e indianas.

 

Manuel Castells (A Era da Informação: A Sociedade em Rede; págs: 59, 60 e 70)

 

 

Cada novo sistema de comunicação fabrica seus excluídos. Não havia iletrados antes da invenção da escrita. A impressão e a televisão introduziram a divisão entre aqueles que publicam ou estão na mídia e os outros. Como já observei, estima-se que apenas pouco mais de 20% dos seres humanos possui um telefone. Nenhum desses fatos constitui um argumento sério contra a escrita, a impressão, a televisão ou o telefone. O fato de que haja analfabetos ou pessoas sem telefone não nos leva a condenar a escrita ou as telecomunicações - pelo contrário, somos estimulados a desenvolver a educação primária e a estender as redes telefônicas. (...) De forma mais ampla, cada universal produz seus excluídos. O universal, mesmo se ele "totaliza" em suas formas clássicas, jamais engloba o todo. Uma religião universal possui seus descrentes ou hereges. A ciência tende a desqualificar as outras formas de saber, aquilo que ela chama de irracional. (...) A cibercultura reúne de forma caótica todas as heresias. Mistura os cidadãos com os bárbaros, os pretensos ignorantes e os sábios. Contrariamente às separações do universal clássico, suas fronteiras são imprecisas, móveis e provisórias. Mas a desqualificação dos excluídos não deixa por isso de ser terrível. (...) Mas o problema do "acesso para todos" não pode ser reduzido às dimensões tecnológicas e financeiras geralmente apresentadas. Não basta estar na frente de uma tela, munido de todas as interfaces amigáveis que se possa pensar, para superar uma situação de inferioridade. (...) E o caos, a confusão, o caráter diluviano da informação e da comunicação no ciberespaço? Não colocam em desvantagem aqueles que se encontram desprovidos de fortes referências pessoais ou sociais? (...) É preciso antes de mais nada estar em condições de participar ativamente dos processos de inteligência coletiva que representam o principal interesse do ciberespaço. (...) As políticas voluntaristas de luta contra as desigualdades e a exclusão devem visar o ganho em autonomia das pessoas ou grupos envolvidos.

Pierre Lévy (Cibercultura; págs: 245, 246, 252 e 253)

CAPITALISMO INFORMACIONAL

O fator histórico mais decisivo para a aceleração, encaminhamento e formação do paradigma da tecnologia da informação e para a indução de suas consequentes formas sociais foi/é o processo de reestruturação do capitalismo, empreendido desde os anos 80, de modo que o novo sistema econômico e tecnológico pode ser adequadamente caracterizado como capitalismo informacional. O modelo keynesiano de crescimento capitalista, que levou prosperidade econômica sem precedentes e estabilidade social à maior parte das economias de mercado durante quase três décadas após Segunda Guerra Mundial, atingiu as próprias limitações no início da década de 1970, e sua crise manifestou-se sob a forma de inflação desenfreada. Quando os aumentos do preço do petróleo em 1974 e 1979 ameaçavam desencadear uma espiral inflacionária incontrolável, governos e empresas engajaram-se em um processo de reestruturação mediante um método pragmático de tentativa e erro, que continuou durante a década de 1990. Mas, nessa década, houve um esforço mais decisivo a favor da desregulamentação, da privatização e do desmantelamento do contrato social entre capital e trabalho, que fundamentou a estabilidade do modelo de crescimento anterior. Em resumo, uma série de reformas, tanto no âmbito das instituições como do gerenciamento empresarial, visavam quatro objetivos principais: aprofundar a lógica capitalista de busca de lucro nas relações capital/trabalho; aumentar a produtividade do trabalho e do capital; globalizar a produção, circulação e mercados, aproveitando a oportunidade das condições mais vantajosas para a realização de lucros em todos os lugares; e direcionar o apoio estatal para ganhos de produtividade e competitividade das economias nacionais, frequentemente em detrimento da proteção social e das normas de interesse público. A inovação tecnológica e a transformação organizacional com enfoque na flexibilidade e na adaptabilidade foram absolutamente cruciais para garantir a velocidade e a eficiência da reestruturação. Pode-se afirmar que, sem a nova tecnologia da informação, o capitalismo global teria sido uma realidade muito limitada: o gerenciamento flexível teria sido limitado à redução de pessoal, e a nova rodada de gastos, tanto em bens de capital quanto em novos produtos para o consumidor, não teria sido suficiente para compensar a redução de gastos públicos. Portanto, o informacionalismo está ligado à expansão e ao rejuvenescimento do capitalismo, como o industrialismo estava ligado a sua constituição como modo de produção.

Manuel Castells (A Era da Informação: A Sociedade em Rede; pág: 55)

INFORMACIONALISMO

O termo informacional indica o atributo de uma forma específica de organização social em que a geração, o processamento e a transmissão da informação tornam-se as fontes fundamentais de produtividade e poder devido às novas condições tecnológicas surgidas nesse período histórico. Minha terminologia tenta estabelecer um paralelo com a distinção entre indústria e industrial. Uma sociedade industrial não é apenas uma sociedade em que há indústrias, mas uma sociedade em que as formas sociais e tecnológicas de organização industrial permeiam todas as esferas de atividade, começando com as atividades predominantes localizadas no sistema econômico e na tecnologia militar e alcançando os objetos e hábitos da vida cotidiana. (...) A tecnologia e as relações técnicas de produção difundem-se por todo o conjunto de relações e estruturas sociais, penetrando no poder e na experiência e modificando-os. Dessa forma, os modos de desenvolvimento modelam toda a esfera de comportamento social, inclusive a comunicação simbólica. (...) É a busca por conhecimentos e informação que caracteriza a função da produção tecnológica no informacionalismo. (...) Como o informacionalismo baseia-se na tecnologia de conhecimentos e informação, há uma íntima ligação entre cultura e forças produtivas e entre espírito e matéria, no modo de desenvolvimento informacional. Portanto, devemos esperar o surgimento de novas formas históricas de interação, controle e transformação social.

Manuel Castells (A Era da Informação: A Sociedade em Rede; págs: 54 e 65)

SOBRE MORRER

Morrer é uma destas duas coisas: ou o morto é igual a nada, e não sente nenhuma sensação de coisa nenhuma; ou, então, como se costuma dizer, trata-se duma mudança, uma emigração da alma, do lugar deste mundo para outro lugar. Se não há nenhuma sensação, se é como um sono em que o adormecido nada vê nem sonha, que maravilhosa vantagem seria a morte! Se, do outro lado, a morte é como a mudança daqui para outro lugar e está certa a tradição de que lá estão todos os mortos, que maior bem haveria que esse? (...) De fato, senhores, temer a morte é o mesmo que julgar-se sábio quem não o é, por que é julgar que sabe o que não sabe. Ninguém sabe o que é a morte, nem se, porventura, será para o homem o maior dos bens; todos a temem, como se soubessem ser ela o maior dos males. A ignorância mais condenável não é essa de julgar saber o que não sabe?

Sócrates (Platão - Apologia de Sócrates; págs: 55, 71 e 72)