29 de maio de 2015

COMO DAVID OGILVY CONSEGUIU

Primeiro, convidei dez repórteres da imprensa especializada em publicidade para um almoço. Descrevi para eles a minha desatinada ambição de construir uma grande agência a partir do nada. Daí em diante, eles me deram preciosas dicas de novos negócios e publicaram todo e qualquer release que eu lhes mandei, por mais trivial que fosse; Deus os abençoe. Rosser Reeves reclamou, dizendo que ninguém ia ao banheiro da nossa agência sem que a notícia aparecesse na imprensa especializada.

Em segundo lugar, segui o conselho de Edward L. Bernays de não fazer mais de duas palestras por ano. Cada palestra que eu fazia era calculada para provocar a maior agitação possível na Madison Avenue. A primeira foi uma para o Clube de Diretores de Arte, na qual despejei tudo que sabia sobre o grafismo na publicidade. Antes de voltar para casa, dei para cada diretor de arte da minha plateia uma lista mimeografada de 39 regras para fazer bons layouts. Essas velhas regras ainda circulam na Madison Avenue.

Na conferência seguinte, denunciei o vazio dos cursos de publicidade oferecidos nas faculdades e doei 10.000 dólares para ajudar a fundar uma escola de publicidade que outorgaria diplomas para o exercício da profissão. Essa proposta idiota ganhou as primeiras páginas. Logo a imprensa especializada começou a me chamar para dar opiniões sobre a maioria dos assuntos que aparecessem. Eu sempre falei o que bem entendia, e sempre fui citado.

Em terceiro lugar, fiz amigos entre os homens cujo trabalho os colocava em contato com os grandes anunciantes - pesquisadores, consultores de relações públicas, consultores de administração e vendedores de espaço. Eles me viam como uma fonte possível de futuros negócios para si mesmos, mas tudo que conseguiram foi reafirmar os méritos da nossa agência.

Em quarto lugar, eu mandava frequentes relatórios para seiscentas pessoas de todas as áreas. Essa barragem de mala direta foi lida pelos mais augustos anunciantes. Por exemplo, quando solicitei uma parte da conta da Seagram, Sam Bronfman repetiu para mim os dois últimos parágrafos de um discurso de dezesseis páginas que eu lhe enviara pouco tempo antes e nos contratou.

Gentil leitor, se você está chocado com estas confissões de autopromoção, só posso argumentar que, se tivesse me comportado de maneira mais profissional, teria levado vinte anos para chegar lá. Eu não tinha nem o tempo, nem o dinheiro para esperar. Eu era pobre, desconhecido e tinha pressa.

Enquanto isso, trabalhava do amanhecer até a meia-noite, seis dias por semana, criando campanhas para os clientes que contrataram a nossa recém-nascida agência. Algumas dessas campanhas fizeram parte da história da publicidade.

Nos primeiros tempos, agarrávamos qualquer conta que pudéssemos pegar - uma tartaruga de brinquedo, uma escova de cabelos patenteada, uma motocicleta inglesa. Mas sempre mantive o olho na minha lista de cinco alvos blue-chip e botei nossos magros lucros a trabalhar na construção do tipo de organização que, eu acreditava, iria finalmente atrair a atenção deles.

Sempre mostrei aos clientes em perspectiva o expressivo crescimento que acontecia quando a Ogilvy, Benson & Mather tirava contas de agências antigas. "Em todos os casos criamos novos caminhos, e em todos os casos as vendas cresceram."

Mas nunca consegui ficar muito sério ao fazer essa declaração. Se as vendas de uma companhia não tivessem crescido mais de seis vezes nos 21 anos anteriores, seu crescimento tinha sido inferior à média.


David Ogilvy (Confissões de um Publicitário: Págs; 64, 65 e 66)

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